关于企业境外机构管理的想法(分支机构管理岗)

       自2013年底以来,至今一直从事海外业务,近八年时间,回顾几年的海外工作履约,将自己的一些管理感触分享给大家。

       近年来,为响应国家“一带一路”政策,中资企业纷纷出海拓展市场,如何有效地管控海外分支机构,实现盈利目标,是中资建筑企业面临的一个较大问题。现分析中国企业对于海外分支机构的管控重难点﹑存在的问题;同时,结合所在单位对分支机构的日常管理情况,分享对分支机构项目﹑权限管理﹑属地化等方面管理的体会。
       一.境外分支机构的管控重难点
       建筑企业由于国内近些年的大开发,如雨后春笋,蓬勃发展,企业规模不断扩大,版图不断扩张,故在各地纷纷建立了分支机构,对于分支机构的管理也积累了成熟的经验。然而,这些分支机构大多以国内为主,在国外的扩张还处于初级阶段。许多中国企业在出国之前信心满满,认为国内成熟的管理经验足以让企业在海外立足。然而,真正搭船出海后,海外环境的差异化导致步履维艰时,才意识到,要管理这些千里万里之外的分支机构,对企业是一个极大的挑战。管控的难点主要如下:
       第一,在陌生的环境里,国内的管控办法往往效果不佳。海外市场,特别是发达国家市场,在经济发展程度,政治制度,法律法规上,都和国内有很大区别。国内的很多管控手段,在国外无法发挥作用。例如,提到管控,很多企业首先想到的是“人”,“财”和“物”。以人和财为例,海外的用工规则与国内有很大的差异,在缺乏对海外市场了解的情况下,中国企业很难判断某些用人的决策是否触犯了当地的法律。
       第二,境外分支机构经常性容易出现税务风险的地方,中外的会计准则有所差异,在初入海外的情况下,国内财务人员很难清楚当地的税务处理模式,通常有些企业会同时做两套账目,内账由国内派遣的财务人员负责,主要对接总部管理机构;外账企业聘请当地的财务人员负责,主要对接当地的税法部门。日常管理中,由于中方企业员工部分薪酬在国内发放的缘由(缴纳社保公积金等),导致该部分费用不能够进入分支机构或是海外项目成本,造成利润增加的假象,缴费基数上升;另外,员工在当地也需要缴纳个人所得税,该部分费用基本上也由企业通过其他方式帮助员工缴纳,成本无法计入。这些无法计入的成本,企业通常会采取一些措施,进行合理避税,但均存在一定的风险。
       第三,除去财务准则的差异,物理距离也增加了海外分支机构的管理难度。首要的影响因素便是降低了沟通效率。如在北美洲巴哈马地区,两地距离半个地球之遥,冬令时,时差相隔13个小时,中国总部艳阳高照时,巴哈马已是明月星辰。国内发出的指令,必须要隔天才能传达分支机构,降低了沟通的时效性。同样,如果分支机构需要向总部请示,必须相隔一天才能得到回复。另外,物理距离还增加了企业监管的难度和成本。对于国内分支机构,总部可及时派人实地考察,审查财务数据等相关工作,管理层也可定时去分支机构检查指导工作,及时发现问题,进行批示,提出整改要求;而对于海外的分支机构,如果要每个月派人前去核查,花费的人力和时间成本就非常大。因此,很多企业往往选择增加财务审查的周期,在这种情况下管控的有效性就会降低。
       二.境外分支机构管理中存在的问题
       不同于欧韩日美的建筑企业,中资企业在海外成型的管理体系和制度相对比较薄弱,尤其是合约法务方面,国际化的程度还不够真正的广泛,对于海外分支机构的管控,主要存在以下几个问题:
       第一,将国内的管理流程完全使用在分支机构,且有个别企业仍然使用的是纯中文版的各项流程及各类表格,对属地化员工及其不友好,根本不利于提高属地化比例的初衷,中资大型企业一般均有一套完整的管理流程,对国内部分是成熟有效的。同时在针对海外分支机构管理流程上,很多企业在开始时,也提出了要求要设置因地制宜的海外分支机构管理政策,但随着时间推移,分支机构已经在所在国运营了一段时间后,如已完工一到两个项目时,将其中遇到的管理流程问题反馈给总部,总部机关依然没有制定出一个非常完整适用的管理流程,我分析,存在以下原因:一是在编制海外管理制度时,企业必然参考了总部的管理框架模式,二是编制人员未有真正的海外经验,不能深刻体会出哪些制度需要大刀阔斧的进行改革修正,三是新的管理制度相比原制度,不能给领导充分的信心。因此,目前为止,很多中资企业依然在国内的管理流程模式下运作,同时又必须结合属地化的实际情况,导致在日常管理中,艰难前进。
       第二,没有合理放权,总部对分支机构“照顾的太过细致”,大多中资企业采取的是总部集权的管理方法,要求总部对于分支机构的整体把控,从分支机构用人选拔,资金使用,到物资采购,以及规章制度的编写和执行,均有着严格的监管流程及措施。导致的结果:很大程度上限制了分支机构的因地制宜发展。首先,总部的决定性管控会限制分支机构的灵活性。在对于属地化具体市场行情的了解上,分支机构更有深刻体会,了解的更加透彻,他们可以根据所在国实际情况,包括文化,法律及当地人的思维方式,及时采取恰当的的生产营销战略,及时应对市场的变化。当受到总部的约束和限制时,分支机构必须执行总部标准化的流程,在较小的财政支出上也必须得到总部的批准。这一系列的管制和约束,在很大程度上限制了分支机构的灵活性,大大降低了决策的效率。海外市场瞬息万变,按部就班的走完流程后,很容易错失良机。
       第三,总部与分支机构的沟通不够。首先,沟通能够提高企业决策的接受度,让海外分支机构时刻感触到总部的关注度。公司总部与海外分支机构的冲突,一个最常见的原因是缺乏对彼此的理解。对于总部来说,很多监控和命令是必须执行的,这可能是企业自身的要求,也可能是国家机关(例如国资委)的有关规定。例如,企业总部要求海外分支机构定期汇报财务状况,汇总员工的个人信息。但在海外分支机构,这些信息收集是没有必要的。分支机构只有少数的财务人员,如果每个星期都要汇报财务状况,对于财务部门压力是巨大的。在这种情况下,企业总部必须及时与分支机构沟通,让他们了解这些政策的意图。是为了让总部更好地了解分支机构的运营状况,提出专业的建议。
       另外,沟通能够确保总部的政策得到有效地执行。由于文化,制度等因素的区别,属地化员工对于国内总部的很多政策和措施并不了解,对于如何执行这些政策也是一知半解。如果总部无法及时与分支机构进行沟通,那么政策执行就会大打折扣。
       需要注意的是,沟通是双向的,而非至上而下的。作为企业总部,在进行决策的时候,最好能够提前告知海外分支机构,听取他们的反馈和意见,了解企业的管控手段是否能在海外分支机构施行,如果不行,主要是在哪些方面存在不足,应该如何改进。双向的沟通,不仅有利于企业更好地了解现有政策的不足,及时做出改进,也能够提高海外分支机构的参与感,避免海外分支机构出现“自己被排除在外”的感觉。
       三.对所在企业分支机构管理的分析及合理化建议
       1.对分支机构项目的管理
       做为中建装饰集团在马来西亚的分支机构,公司自2016年11月成立以来,中标6个项目,合同额总计约xx亿多人民币,在施项目两个,已完工项目3个。高峰期管理人员合计46个,含属地化人员10人,年平均产值约xx亿元。
       装饰集团对马来西亚项目的管理模式如下:全集团内海外事业部自营项目及二级单位在马项目均统一遵循集团制定的项目管理制度,各项目资金管控统一由中建装饰马来西亚公司平台管理。集团海外事业部同时兼顾运营及管理两个角色,各二级单位海外业务由集团海外事业部统一对接管理。
       管控中遇到的问题:一是保函问题,马来西亚机构作为装饰集团在马的整体平台,负责管控各二级单位在马业务,各单位在市场拓展投标或是已中标项目进行履约时,如果甲方是中建系统内企业,通常情况下可免除保函的开据,可顺利进行投标及履约。但如果甲方为属地化公司,则避免不了保函的开据,马来西亚公司成立时间较短,前期我们考虑到向属地化中资银行申请保函信用额度,多方沟通后,由于国家政策原因,银行需要中建总部或装饰集团进行信用分割。但由于是境外资金信用额度分割,股份及集团均比较谨慎,或是流程审批比较严格。已致马来区域至今不能解决保函的开据问题,对分支机构拓展市场造成了一定的局限性,仅能与系统内或是熟悉的中资企业进行业务合作。
       建议:一方面,中建股份或是集团总部能够通过协调,通过严格审批境外机构报批的信用额度需求,进行资金信用额度分割,或是由股份层面与中资银行总部进行协商,达成战略协议,银行授权其境外机构可对中建分支机构进行保函开据等事宜。第二方面,分支机构探索与当地合格企业组成联合体形式,由合作伙伴进行保函的申请开据,我司与其签订合作协议,充分利用我司优质的履约能力,寻找互补的属地化伙伴。
       2.对分支机构的权限管理问题
       主要体现在几个方面:财务﹑用人及物资采购三个方面,目前装饰集团对境外机构的管理比较细致,从风险角度出发,起到了避免重大事件发生的隐患,但同时对分支机构的管理效率有较大影响,具体细节,举例几个方面:如境外机构的印章管理,在使用马来西亚公司的印章时,仍需要经过机构负责人批示后,报批给集团海外事业部审批,最后到集团分管领导审批,降低了时效性;在物资采购方面,尤其是境外物资的采购,均需要走流程到国内,时间周期长;在财务管控方面,资金使用等也需要通过繁琐的报告流程进行层层审批。分支机构需要安排专门的人员对接这些工作。造成一定的压力。
       建议:总部适当放权,从市场化角度出发,对分支机构进行管控。主要体现在:对分支机构的用人方面(除管理层外),硬性条件满足后,完全可由分支机构自主选择,自主决定。财务资金方面可让分支机构提前做好相对精确的资金计划,明确资金使用分类,总部层面可对总金额进行把控约束,无需细化到各个使用层面。对于物资采购方面,境外材料完全可由分支机构自主进行选择,总部层面仅从整体盈利是否达到要求进行管控,为避免风险出现,过程中可对其操作模式进行抽检。再如,印章等使用方面,无关到大额合同签订等情况,无需再将审批流程走到国内,由分支机构自主决定即可。
       3.分支机构的属地化问题
       2017年初次入马来西亚市场时,因已有几年北美洲的海外管理经验,我们信心满满,国内总部极力要求属地化使用,尤其是劳务人员,分支机构在总部要求下,大量使用属地化劳务,但管理过程中,体会到,并不是属地化比例越高越好(这个地方,我的感触可能和多数人有所不同)。项目管控中劳务使用方面,以装饰行业为例,属地化的木工工资接近中方劳务,但效率及质量极低,性价比不高,故该方面无需考虑属地化,对于属地化管理人员使用方面,商务人员和设计人员对当地的合约法务及设计规范较中方员工更加熟悉,且工资成本低,故性价比明显较高,但其他的现场及技术人员相比国内人员,无论工作的积极性及专业实力均无法相提并论,因此也没有使用属地化的必要性。
       因此,属地化的使用,必须基于对当地市场情况了解的基础上,结合中方人员的优势,进行权衡搭配,才能更好的为项目,为分支机构节省成本,提高效率。
       作为中建系统内海外分支机构负责人,亲历了海外分支机构从无 到有,从小到大的过程,以上感想结合了自身管理分支机构过程中遇 到的问题﹑思考路径以及解决方案,同时通过与几个系统内外兄弟单 位的多次交流沟通,总结了一些相似的情况,供大家批评参考。

 

 

中国建筑装饰集团(马来西亚)公司

副总经理       焦雷

2021年6月30日

  • By 山东省对外投资与经济合作商会
  • 2021年12月2日